Es muy abundante la literatura y los manuales de gestión empresarial que hablan en profundidad sobre todos los parámetros a tener en cuenta para la buena marcha de nuestras compañías, pero si la crisis ha demostrado algo en estos años es que la simplicidad siempre está unida al éxito, y es por ello que debemos centrarnos en las 3 C’s de la gestión empresarial: Caja, Clientes y Costes.

CAJA

En los años precedentes a la crisis a penas nadie hablaba de la caja y todos los empresarios medían su éxito por la bondad de sus cuentas de resultados. Pues bien, la Caja, la Tesorería, el flujo real de dinero, ha adquirido una relevancia clave para la supervivencia y desarrollo del tejido empresarial. Es fundamental transformar nuestras organizaciones en compañías ágiles, con un óptimo uso de la caja pues de lo contrario sufriremos sus consecuencias, y no sería la primera vez que una empresa acaba en concurso de acreedores o liquidación debido a su falta de liquidez, a pesar de tener unos excelentes resultados. Así pues, y como popularmente se dice, ¡la caja es el rey!.

No deja de preocuparnos que en nuestra experiencia como consultores de negocio más de dos tercios de todas las empresas con las que hemos tenido algún contacto carecían de cualquier tipo de gestión y/o planificación de tesorería, lo que provoca una tensión permanente de la caja, que en ocasiones afecta directamente a la capacidad de producción y al futuro de la compañía.

Recuerdo el caso de una empresa del sector de la automoción que había llevado a cabo un importe proceso de reestructuración empresarial. Había sido capaz de reducir sus costes laborales en más de un 23% gracias a un ERTE (Expediente de Regulación de Empleo Temporal) y a una rebaja salarial del resto de la plantilla. Así mismo había centrado su actividad en las áreas de negocio más rentables, ganando importantes proyectos que estaban haciendo remontar nuevamente su cifra de negocio, y sobre todo, había conseguido que su cuenta de resultados pasara de los temidos números rojos, a un beneficio más que razonable. El problema surgió con la tesorería y la falta de una correcta planificación. Cuando la empresa entró en los meses valle de su actividad, se dio cuenta que no podía hacer frente a los compromisos de pagos acordados con sus proveedores porque para ser “atractivos comercialmente” había aceptado unas condiciones de cobro de sus clientes demasiado amplias que les llevaron a romper caja, y finalmente entrar en una suspensión de pagos. No se dieron cuenta que no podían financiar sus operaciones de venta tal cual estaban planteadas, y las ventas que inicialmente parecían resolver definitivamente el bache por el que había pasado la compañía, la lastraron a una suspensión de pagos por carecer de capacidad financiera suficiente.

A la hora de establecer el presupuesto anual de la compañía, no sólo hay que tener en cuenta la cifra de negocio que se espera alcanzar y sus costes operativos, sino que es necesario realizar una presupuesto de tesorería que tenga en cuenta los plazos de cobro de dichas ventas en relación al resto de pagos de la compañía (proveedores, acreedores, personal, administraciones públicas y entidades financieras).

Es fundamental recordar que las mejoras a corto plazo en tesorería pueden venir de una gestión más eficiente de los cobros, los pagos y las existencias. Así pues, hay que implicar a toda la organización, desde los comerciales hasta los responsables de compras, pasando por producción. En este caso es muy importante mantener una comunicación fluida entre los responsables de los diferentes departamentos en el comité de dirección.

Un buen ejemplo, es el de un antiguo cliente industrial, el cual estaba atravesando por un momento de fuertes tensiones de tesorería lo que provocaba retrasos en los pagos por lo que cualquier desembolso se revisaba por Dirección General, y se priorizaba en función de que estuviera ligado o no a la actividad productiva y tuviera un rápido retorno en la compañía. Pues bien, después de que el área de Compras hiciera una magnífica labor renegociando plazos de pago con los proveedores para que aceptaran los actuales retrasos y al mismo tiempo siguieran sirviendo material, se descubrió que el área de Producción estaba stockando una cantidad importante de una de las referencias que se fabricaban porque encajaba mejor con su planificación de producción y con los turnos de trabajo. Es decir, todos los esfuerzos por estirar cada euro para mantener la actividad de la compañía cumpliendo, con retraso, en los pagos, estaban siendo inútiles pues desde Producción estaban inmovilizando una cantidad importante de recursos financieros. En este caso, el área de Producción actuaba únicamente con criterios de optimización de la producción, sin tener en cuenta las necesidades financieras de la compañía y la realidad por la que estaba atravesando. Se planteó una solución alternativa con una nueva planificación de la producción y con ello se dejó de stockar producto extra, y liberar así casi 80.000€ de la tesorería.

Implantar un proceso sistematizado de cobros y pagos es igualmente necesario y facilita la planificación de tesorería. En la inmensa mayoría de las organizaciones por las que pasamos, cuando hablamos de un proceso de cobros, lo que nos muestran en una serie de administrativos persiguiendo las facturas vencidas con mayor o menor éxito (poco éxito en la mayoría de las ocasiones) y simplemente reportando al responsable de turno la información que desde el cliente le transmiten de cuando aproximadamente abonarán la factura en cuestión. Claramente, ésta no es la mejor alternativa para mejorar los cobros, y por tanto aliviar las cargas financieras de nuestras compañías. Como bien dice la sabiduría popular, más vale prevenir que curar, y es por ello que una correcta gestión de los cobros se inicia desde el mismo momento de la venta. Nuestros comerciales tienen que tener claro cuáles son las condiciones de pago aceptadas, qué riesgo se puede conceder a cada cliente, y cualquier cosa que se salga de esos parámetros, debe ser consultada con el responsable financiero de nuestra compañía. Los clientes, como casi todo el mundo, quiere pagar lo más tarde posible, así pues, tenemos que dejar bien atadas nuestras condiciones de venta desde el punto de vista financiero, de lo contrario, podemos estar cobrando a 60-90 días de un cliente, por ejemplo, mientras a otro proveedor del mismo cliente le está pagando en un menor plazo porque así lo ha negociado.

Al mismo tiempo, el responsable de compras tiene que tener claras las directrices de pago de la compañía, y estar coordinado con el área financiera. Me temo que no nos cansaremos de ver infinidad de empresas que pagan a sus proveedores en unos plazos muy breves mientras cobran a sus clientes a muy largo plazo, con el argumento de que “no se puede hacer de otra forma” y teniendo la empresa que financiar toda la operación. En estos casos siempre digo lo mismo. El negocio bancario lo hacen mucho mejor los bancos, así que debemos negociar con proveedores y clientes las condiciones más adecuadas para nuestra compañía y sus capacidades financieras.

En resumen, la tesorería se ve afectada por las decisiones que se toman en todas las áreas de la organización, por lo que es primordial una perfecta coordinación de todos los responsables de cada área para un uso óptimo de la tesorería disponible.

CLIENTES

La segunda prioridad en la gestión son los Clientes. Como ya hemos dicho, parte de las mejoras en tesorería se inician en el área comercial, es por ello que es fundamental negociar unas adecuadas formas de cobro desde el origen para optimizar el uso de los recursos de la compañía. Por otro lado, debemos centrar nuestros esfuerzos en fidelizar a nuestros clientes, así como buscar una mayor recurrencia en nuestras ventas. Analizar qué demandan y adaptarnos a sus necesidades en la medida de lo posible.

Muchas empresas, están acostumbradas a que su actividad comercial se limite a visitar al cliente y presentar el portfolio de productos y/o servicios esperando una cifra de compra por parte del cliente limitándose a mejorar las condiciones económicas de la competencia. En estos momentos más que nunca, hay que estar cerca de nuestros clientes, conocer sus necesidades, saber qué demandan, cómo y por qué. Recuerdo el caso de una empresa de fabricación de film industrial para revestimiento, que tras un par de entrevistas con un cliente de los de toda la vida, se dio cuenta que con pequeños cambios en el producto que les estaban vendiendo eran capaces de ahorrarles una considerable cantidad de dinero al cliente al reducir sus mermas dentro de su proceso de embalaje. Esta pequeña adaptación, que apenas tuvo un coste significativo para la empresa fabricante, le valió pasar a ser el proveedor de referencia para su cliente y obtener una mayor vinculación con el mismo que mantienen de forma satisfactoria por ambas partes a día de hoy.

En épocas de crisis, parece que cualquier venta tiene que ser siempre bienvenida, y no siempre se cumple este principio. En ocasiones, la venta que parece que va a salvar a la compañía es la que la termina de rematar. En los últimos años me temo que tengo demasiados ejemplos de empresas que han trabajado con la Administración Pública y que finalmente han entrado en concurso debido a los larguísimos plazos de pago, a pesar de la ley de morosidad, que tienen las diferentes administraciones. La respuesta habitual de muchos empresarios es que si no se vende a la administración correspondiente (ya sea central, autonómica o local) con las condiciones que establecen no se puede hacer negocios con ellos. Pues bien, mi respuesta siempre es la misma. Quizá no haya que hacer negocios con ellos. Si no somos capaces de financiar la operación no debemos hacerla. Debemos replantearnos quizás reducir nuestro tamaño y reestructurarnos para ser rentables y financieramente viables vendiendo únicamente a aquellos clientes que podamos financiar. Hay muchos negocios que tienen unas necesidades financieras muy elevadas pues pasa mucho tiempo desde que invierten un euro en su cadena productiva hasta que lo cobran de sus clientes, por lo que si aumentan sus ventas, aumentan también sus necesidades de financiación, y si eso les lleva a romper caja, pueden acabar muriendo de éxito.

Es preciso realizar un minucioso estudio de los clientes, qué rentabilidad generan, qué cantidad de recursos financieros nos están demandando, y el portfolio de productos que nos compran. Una correcta clasificación de los clientes redundará en un uso más eficiente de los recursos de la compañía (financieros, comerciales, de producción, etc.) y por ende en un mayor beneficio.

Una rápida clasificación de nuestros clientes, nos hará ver que seguramente seamos más rentables si reducimos nuestra cartera comercial un 20% pues, aunque pueda verse afectada nuestra cifra de negocio en un 5-10%, seguramente mejore nuestro resultado en una cifra superior, pues la mayoría de las empresas tienen clientes que consumen parte del beneficio generado por otros clientes de la misma compañía. Así mismo, y como ya hemos dicho, tenemos que ver la cantidad de recursos financieros que nos consume cada cliente, pues, a pesar de que un cliente pueda ser rentable, quizá la cantidad de recursos financieros que requiere hagan que no sea interesante mantenerle.

COSTES

La última C, de los Costes, nos recuerda la importancia de disponer de un buen sistema de costes que nos ayude en la toma de decisiones, desde la generación del precio, hasta la toma de decisiones de calado más estratégico como el abandono de ciertas áreas de negocio por su baja o nula rentabilidad.

La mayoría de las organizaciones no disponen de un sistema de costes, y las que sí disponen de él, no lo tienen actualizado o no contempla todos los costes asociados. El sistema de costes debería revisarse al menos una vez al año y actualizarse en función de los cambios internos de la compañía (costes laborales, financieros, mejoras productivas, etc.) y externos (condiciones de compra, costes logísticos, etc.)

Un correcto sistema de costes nos ayuda a establecer mejor nuestros precios y nuestra estrategia comercial.

Ahora más que nunca es fundamental tener un correcto conocimiento de las palancas de nuestro negocio, y saber hacer un uso adecuado de dicha información.